“最近我原本奔驰4S店的同事都蠢蠢欲动。有俩已经跳槽了，一个去了蔚来，一个去了比亚迪王朝。”上周，从奔驰门店跳槽到理想汽车的产品专家小程向记者说道。

7月底，网传蔚来汽车一线门店销售人员月收入10万~40万元，奔驰宝马的冠军销售排队去蔚来面试。这个消息虽有夸大的成分，但小程以及多名BBA门店销售告诉记者，大体上与事实相差不远，几乎每家受访门店都有一些人跳槽到蔚来、理想等公司。

在燃油车时代，汽车销售顾问们的跳槽路径通常是从自主到合资，从合资到豪华，品牌更高端意味着车子更好卖，收入更高。对于喜欢车的年轻人来说，到BBA工作还意味着每天可以接触到顶级的产品，更深入了解世界殿堂级的品牌。

当新能源车方兴未艾时，造车新势力也比较倾向于从豪华品牌和特斯拉门店“挖角”高素质的销售人才。但随着传统车企转型电动化普遍受挫，2021年左右，它们开始从蔚小理等新势力挖人。

一位猎头告诉记者，蔚来汽车的运营与营销人员格外吃香，他用“不计代价”来形容需求的热度。蔚来汽车一位离职的人员说，因为被同行“挖得太厉害”，“蔚来汽车的通讯录没有了，姓名也全部改用英文。”

而最近的这一轮，则出现了原本最稳定的BBA一线销售人员往新势力的流动趋势。比起收入，他们更大的压力来自于BBA（奔驰、宝马、奥迪）电动车转型乏力带来的焦虑感。

近日，第一财经记者采访了数位从BBA门店跳槽到造车新势力的一线销售和销售管理人员，试图从他们的转型和独特的视角中，还原BBA电动车的转型困境和出路。

“我们也不要端着”

小程2015年入行，先是在一家日系品牌4S店做销售顾问，后来升到销售主管。2018年，在红旗大肆补贴渠道扩张的节点，投资人退掉该日系品牌的授权，改为经营红旗品牌。

此后小程跳槽到上海一家外企背景的奔驰店，重新做回一线销售顾问。和之前服务的日系品牌相比，奔驰品牌毫无疑问更有格调，客户群体更加高端，外企的薪资福利也更加完善，年假、五险一金应有尽有，对员工的人文关怀也非常不错，职员和管理层自我素质管理也比以前上一个档次。

2022年，小程又想动一动。原因一方面是他所在的经销商集团上海的门店开到饱和，销售经理、销售主管一个萝卜一个坑，如果不开新店的话，基本上没有晋升机会。他2018年入职时的销售主管，到现在还是主管。另一方面，2022年中国新能源车发展如火如荼，奔驰品牌在电动车方面进展缓慢，小程想换个环境“触电”。

于是他开始重新面试，首选4个品牌，分别是蔚来、理想汽车、极氪和小鹏。第一家面试的公司是蔚来，在一个交付中心，店长和HR经理共同面试。理想汽车的面试看起来随意很多，店长在门店里面找了个工位就和他聊。当他准备去极氪面试的路上，理想汽车的offer就来了，于是就直接去了理想汽车。

小程说，从面试的感受来说，蔚来形式上更正式，但店长和HR经理都不肯说到具体的单车提成等数字，只说“努力就能拿到很高的薪酬”，有点画饼的感觉。而理想汽车的店长很实在，单车提成、激励，到店的线索、试驾数量和转化率，问什么就说什么，很容易判断出自己在理想汽车的大致薪酬范围。

到理想汽车门店上班后，小程进一步感受到理想汽车和奔驰等传统品牌不同的地方。

首先是内部沟通效率很高。如果把总部比喻成大脑，理想汽车的大脑可以直接指挥每一个细胞，总部与一线产品专家的沟通非常直接迅速。比如遇到一个客户投诉或者其他的问题，不论总部反馈回来的是否是答案，但他们总可以非常快速地给到回应。

而在奔驰4S店的流程是一线员工报给主管，主管报给经理，经理带着CRM部门一起研究，再决定要不要上报给厂家。

其次是直接。小程曾经接到一个客户，想知道L9能不能停到自己小区车位里面，小程马上安排试驾车开到客户小区车库。如果客户想要对比试驾，门店也会想办法去安排和落实。这在传统的汽车4S店几乎是不可想象的。

“别的品牌的销售可能会觉得匪夷所思，但我们就是很直接。店长经常说，件件有回应事事有着落，你得有结果。”小程说。

理想汽车的创始人李想在网络上是一个比较招黑的体质。有段时间，李想在参加电视节目过程中“发飙”的视频在网络上大为传播。但小程不觉得有什么问题，“李想本人就是很较真，电视节目上都能不顾形象地发飙，我们也不要端着。”

再次是和传统豪华品牌相比，理想汽车更加重视客户满意度，客户投诉在内部是必须解决的大事。传统4S店的销售人员相比之下没有那么重视客户投诉，只要客户交了钱、车卖出去了，客户就跟销售人员没关系了。

与奔驰店相比，理想汽车的单车提成不算高，L7、L8和L9分别是700元、800元和900元，但是团队的整体考核奖励会比较高，并且可以叠加。比如门店达成整体目标的话，提成会提高1.5倍；大区完成目标再提高1.5倍；如果季度是金牌再提高1.2倍。

与高收入对应，管理强度和颗粒度也很高。理想汽车用互联网的手段，把销售过程拆解成若干个环节，进行精细化的管理，具体到单个人——销售顾问每天打多少电话，通话时间多长，后台会抽查。有一系列后台的机制来管理人员的考勤、接待状态、回访数量、跟进时长、邀约数量、试驾指标等。每周开会还会做出排名，很直接地把前十名是多少，后十名是多少展现出来。

一位离职的理想汽车门店人员告诉记者，公司内部设计了一个战斗力体系，有金、银、铜、铁牌四个评价等级，评价为铁牌的员工要进行辅导，如果连续两个评价周期（一个季度）仍然不达标就会优化。

此外，理想汽车还有一些其他采用直营模式新势力共有的特点，包括价格透明，车价全国统一，政策也基本上全国统一；销售人员只负责订单不负责交车等。

作为曾经的奔驰门店销售，小程觉得奔驰电动车业绩不佳核心原因是产品力不够。在同样大幅降价促销的情况下，宝马新能源车销量超过奔驰近一倍。

“豪华品牌外观设计的情绪价值非常重要，它得一眼看上去就有高级感。宝马的电动车虽然是油改电，但是产品继承了油车的高级感，一看就是宝马。奔驰EQE、EQS设计还不如油车。”小程说。

小程认为，还有一个原因是国产车的崛起。过去几年，蔚来、极氪等中国车企的产品造型设计也很有高级感，配置性能不输豪华品牌，领克刷新了德国纽北赛道最快前驱四门车的记录。极氪、蔚来在30万和40万元以上的市场也站稳了脚跟，这些都在持续改变用户对中国品牌的认知。

“根上的问题是传统代理制”

徐斌2011年大学毕业，误打误撞进入了汽车销售行当。第一家公司是在奔驰4S店，第二家是宝马4S店。2014年，徐斌跳槽到特斯拉卖车，在特斯拉中国第一家门店——北京芳草地店工作，跟埃隆·马斯克也见过两三次。2017年，一个特斯拉车主朋友介绍他进了蔚来汽车，一直干到今天。

徐斌最初在奔驰店并不是做销售，而是在市场部做传播。他发现经销商对于marketing的驱动不是以用户为视角，而是从厂家的视角出发，传播品牌的高大上和产品的过人之处。但经销商对于产品的认知，大部分停留在比较浅层的参数信息上。即便是发动机的核心竞品对比，也只能说出数字上的差别，比较肤浅。

后来他转销售岗，发现销售人员不是以用户的利益为出发点，而是以公司的经营目标为出发点。举个例子来说，经销商每个月都会搞促销，销售顾问有时忙忘记给用户争取，错过了也就错过了。

从奔驰、宝马经销商代理制到特斯拉和蔚来的直营门店，他最深的感受之一是传统经销商都是靠信息差挣钱。比如经销商从厂家批发过来的产品，很少会在当月卖掉。车子在空旷场地或者地下车库一放就2、3个月，有些库龄久的车甚至要停放半年以上。长时间的日晒雨淋之后，车况会有所影响，但是用户并不了解。再比如早些年买奔驰宝马的人年龄偏大，虽然互联网那个已经很发达了，但许多用户并不擅长使用互联网，遇到问题投诉无门，只能吃闭门羹。

除此之外，他在经销商体制里面待得也不舒服，卖一台车销售主管、展厅经理、财务、总经理要层层签字，所有的字签完之后，才能走后面的流程，过程中有时会出现很意外的投诉，“做久之后你会发现，能赚钱，但是心累。”

2014年，特斯拉在北京芳草地开了中国第一家门店。当时新能源车在中国还是一个很新鲜的概念，徐斌抱着试一试的想法去参加了面试，然后被录用，成为特斯拉中国最早一批销售人员。

徐斌说，2014年到2017年，对他而言是不一样的成长。作为汽车销售人员，不用去和客户谈判价格，不用考虑保险装潢，把产品和品牌表达好就可以了，很纯粹。当时徐斌和家里人说自己不像是卖车，反倒是像做科普，跟客户讲什么是电机、电控、三元铁锂电池。

徐斌印象特别深刻的一件事情，是2014年他的店长，一个美国人问他：特斯拉在你心中是什么感受？当时Model S卖100多万。徐斌回答说，“高端车，有钱人的玩具”。店长说不是的，特斯拉想做的是让所有人都开上或者体验我们的车。

“我当时想这老板是不是傻，怎么可能所有人都买这么贵的车。”徐斌说。不过在工作中他们按照这个理念，无论到店的客户是大学生、发烧友还是老年人，穿着朴素还是华丽，只要他们对特斯拉好奇或者感兴趣，百万元的豪车可以随便体验。这一点和奔驰、保时捷门店很不一样。

如今特斯拉车价从100万下探20万元，年销量超过100万辆，是全球最成功的电动车公司，回首北京芳草地第一任店长在2014年讲过的话，在当下成为了现实，徐斌觉得非常佩服，“的确他们的规划，早于我们市面上感受到的产品。”

2017年，徐斌的一个特斯拉车主用户介绍他去蔚来汽车工作。他当时半信半疑，2015年中国造车新势力蜂拥而至，许多都被证明是PPT造车。他在一家有着马斯克光环、以“推动世界向可持续能源发展”为愿景的美国公司工作，挺有优越感，对蔚来也是半信半疑。

HR经理跟他说，你再骄傲特斯拉也是美国公司，等到2020年之后，蔚来会是国人很骄傲的高端电动车；你来蔚来，能看到第一台交付，你把蔚来干好了，成长感受不一样，会非常有成就感。

在HR的一番“洗脑”之下，徐斌加入了蔚来汽车，也是从门店一线人员做起，一路做到浦东区的“区总”。

徐斌说，蔚来是一家很有魔性的公司，比如特斯拉已经很优秀了，但特斯拉用户的售后体验并不好，特斯拉员工和老板马斯克也不能零距离交流。但蔚来不是，员工和老板，用户和车企的拥有者，打开APP就能说话。真正意义上与用户直连，把一切体验都打通。

徐斌认为10年以前一台国产车卖40万~50万元是不可能的，因为蔚来开了先河，改变了用户对中国汽车的价值判断，才有了后来的高合HIPHI，现在的比亚迪仰望。

今年上半年蔚来汽车的日子并不好过。徐斌说，蔚来的研发投入比许多友商更深，比如主动刹车，蔚来可以做到80Km/h以下刹停，130km/h时速触发可以刹到10km/h再发生撞击，很多友商的AEB在80km/h以下有可能刹不住。但这些更内核的产品优势，不像彩电、冰箱、大沙发那么直观。

“斌哥（蔚来汽车创始人李斌）很苦的，他做的很多事情是当前看不到结果的，要等到1、2年之后。但是毋庸置疑，蔚来在研发和规划上很超前和也踏实，就像2018年讲换电站，当时看不到，现在到处都是。”徐斌说。

BBA推出电动车之后，徐斌有时也会去奔驰和宝马店里看看，他发现销售人员普遍不太懂产品，也不太跟客户讲解产品，太过于谈判价格，送精品，聊促销政策。

“我去奔驰店里说要看看EQE，请销售跟我讲解一下这款产品，但销售说EQB有现车，降价力度更大，推荐我买EQB。”徐斌说，一线的销售人员都不重视用户的体验，不想着把产品讲好。

相比之下，宝马的门店给他的感受更好一些。宝马4S店把I3、iX3摆放在展厅的C位，奔驰的电动车则摆放展厅角落里面，这体现出厂家对电动车重视程度的不一。在跟用户介绍产品方面，宝马的培训也明显好于奔驰。

不过徐斌并不认为宝马电动车以当前的状态，可以重塑油车时代的强势。大幅的降价虽然吸引了价格敏感型的客户，但也伤害了品牌。降价只是一个兴奋剂，并不会可持续地带来有质量的销量。

如同小程，徐斌也认为BBA的电动车产品落后于中国的对手。在燃油车时代，领先于对手的舒适、豪华和性能支撑起了BBA的品牌溢价能力。但在电动车时代，舒适、豪华和性能已经成为标配，核心的价值差异点变成了智能化的能力，这方面BBA本土化做得还很不够。

不过徐斌认为，BBA要在新能源车上大获成功，一定要走直营的路线，“经销商对品牌不会有保护意识的，他们以利益化为最大点。我自己都要饿死了，没钱赚了，奔驰跟我什么关系。”

经销商一定以利益最大化为目标，销售顾问只追求个人的业绩和收益，而不是从用户的需求来考虑问题，这是一个恶性循环。一线销售人员以什么角度考虑问题，以什么角度讲解产品，每个颗粒都会影响用户在店里感受到的产品价值、价格价值和品牌价值，这是“根”上的问题。

“总部与用户需求存在好几个断层”

陈锋是多年的汽车销售老兵，曾在丰田、宝马等品牌4S店担任店总，并是宝马某区域的销冠店总经理。2020年上半年，理想ONE的销量数据引起了他的关注，虽然总量不太高，但是逐月往上走的趋势非常明显。

作为曾经丰田店的总经理，他对中大型SUV很敏感。多年以来，市场上最火爆的是汉兰达，月销量在8000辆左右，终端持续加价。通用、福特都想在这一市场挑战汉兰达的统治地位，均铩羽而归。

为了了解理想ONE这款潜在的爆款车，他专程找朋友借了一台来体验。第一感受是车内很豪华，没有中高配之分，车内真皮、软性材料、内饰大连屏都是标配。这在当时是比较少见的做法，多数车厂的产品制定了繁多的配置，精抠细算，看似给到客户很多选择，实际上客户还是买低配的多。

第二是6座的设计很具巧思，过去大部分中大型SUV都是2+3+2布局的7座车，乘客要把第二排座椅往前翻才能进入第三排，第二排和第三排隔断，交流也不是很方便。第三是车机很流畅，当时丰田、BBA的车机无论屏幕多大，功能性都很弱，几乎没有一个外资品牌的车机导航好用。要用物理旋钮或者之类的控制键来输入拼音搜索地址，费劲不说，路径规划也不好，是一个很显性的用户痛点。但是理想ONE的车机导航地址搜索很流畅，还可以语音唤醒和使用。

静态体验完之后，他试驾了一下理想ONE，没有哪里不好，也没有哪里特别好，这一点特别像丰田。动力总成是增程式混合动力，跟电车比能耗比较高，但是跟油车比油耗更低，电驱系统的加速感受很平顺，而且没有里程焦虑。

“在产品定义之初，理想汽车有足够的前瞻性，同时对市场很敏锐，它知道市场的痛点在哪儿，分清哪些是用户的真需求，哪些是伪需求；知道抄谁的作业，也知道怎么把抄的作业加上自己的理解和原创，融合到产品中，更好的满足用户。”陈锋说。

2020年下半年，陈锋加盟理想一家门店，正好赶上理想ONE销量的起飞，目睹曾经让行业羡慕的汉兰达被理想ONE甩在身后，见证了一个新时代的到来。

陈锋表示，传统车企和新势力最大的区别，在于总部对用户的感知偏弱和间接，新势力的原点和终点都是用户，基于直营体系，通过很多触点去了解用户的需求，不断迭代改善产品，思考下一步如何引领需求。宝马其实也有类似的理念，但实际运作有几个断层，第一是后端的研发部门跟客户比较远，通过样本量有限的调研来了解需求；第二是经销商不知道把用户的声音反馈给谁，即使反馈给了主机厂也经常不能及时、准确地回应用户，久而久之经销商和用户反馈信息的意愿也很低。

第二大区别是传统车企的产品研发和设计比较重传承，突破性的思维偏少，新的设计与功能像挤牙膏一样一点点地释放，拉长产品升级的周期。新势力研发体制的完整性不如传统大厂，但它们动态地捕捉新的需求，在试错的过程中总会找到对的方案。

“我们很长时间以来都有一个担忧，就是BBA的电动车进场，凭借他们强大的品牌、渠道能力，我们就没饭吃了。基于这种担忧，我们每一天都在奔跑，但是跑了几年之后发现BBA没什么动静。虽然BBA投放了很多新产品，但还是没有找到产品的竞争力在哪里，这是我们看来很不可思议的现象。”陈锋说。

第三个区别是理想汽车直营渠道全国几百家门店，人员紧凑，架构一致，门店除了销售人员，没有任何辅助岗或者二线岗位，包括市场，行政，人力，客服，财务，不直接创造价值的岗位统统没有。所有门店产品一致，考核指标，绩效提成与销售政策均一样，绩效不封顶，多劳多得。

此外，从管理人员到一线人员，整个管理机制的信息都是通透、及时同步的。不像传统企业的信息需要一层层的传达，信息会有时差，会产生衰减。

比如每个月初，理想汽车会准时开全国销售会议，宣布当月所有的相关政策，所有销售人员数千人同时参会，同一时间知道当月的产品政策，销售策略和目标。员工之间没有时间差、范围差，这在传统企业几乎是不存在的。此外，由于每个店的售卖产品，考核指标、当期政策均一致，很容易形成内部赛马机制，整个体系会带着成员越跑越快。

陈锋说，理想汽车对销售工具的开发有一种执念，公司有专门的IT团队开发销售系统，这个系统一直在迭代。他们随时可以看到当天下午多少人进店，销售做了什么样的跟进动作，沟通的信息是什么，沟通的技巧怎么样。再比如根据历史数据，把每一天不同时间段的排班进行优化，让销售资源和客户资源更好的匹配。

理想汽车所有的销售人员都配有公司发放的手机，手机上预安装了大量的工具箱，比如销售有很多信息要跟客户同步，但并不能指望每个销售都能写出很好的文字。理想汽车针对不同的客户准备了多种话术，简化了销售人员自创性的话术准备，还避免了口径不统一，甚至是减分、负面内容的风险。

“这个优势外界很难看到，通过销售工具把管理的过程做得越来越简化，销售难度降低，强化提高管理效率。而传统车企的销售系统大都是第三方开发的，并不太考虑系统是否适合一线人员，更在意权限、流程甚至保密的需求。”陈锋说。

有意思的是，虽然理想汽车的毛利率、盈利性在行业内首屈一指，但据陈锋以及多名理想汽车工作人员透露，这家国内公司的员工关怀一直很单薄。陈锋说，无论中秋、元旦，理想汽车都吝啬于给员工发一盒月饼，让人感觉缺乏人情味。

“公司有很大的目标，大家都是在卷一个目标，但从来不谈实现目标后对员工意味着什么。反观马斯克、李斌，蔚来和特斯拉会更关注员工。”陈锋说。

今年6月份，李想发微博称去年三季度华为问界M7的发布和操盘把理想ONE“打残”了，更造成大量一线产品专家离职。陈锋以及多名理想汽车一线门店人员告诉记者，在团队的共同努力下，售价高达45万元的理想L9上市大获成功，但给到一线销售人员的单车提成在他们看来很微薄，一些人不满自己的努力和奋斗得不到应有的回报而离职。

陈锋还透露，由于许多直营店开在商超，有时候需要加班，公司给门店原本安排了每个月1000块的零食费，后来也不断缩减，“有点怪异，理想汽车对员工的福利和关怀接近于零，但是创造了行业最高的效率。”

谈及BBA电动车的困境和出路，陈锋认为，豪华车企除了改善产品定义、加快迭代速度之外，还需要把定价下探到用户觉得值的程度。比如大众ID.3在欧洲卖到人民币30万元，中国只卖12、13万元，但即便如此在中国市场都不算特别有竞争力。

“BBA的电动车在用户心智中一定会有参照物，就是新势力。如果跟新势力同款型同价、配置接近，我相信相当一部分用户会选BBA；如果价格差异比较大，只有少部分人会选择；如果价格差异很大，我相信选择的人就更少了。”陈锋说。