在郎酒庄园举办的特劳特战略定位黑马实验室课程中，特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆和郎酒集团董事长汪俊林，与20多位企业家一起讨论了郎酒的大战略以及企业的定位问题，精彩观点层出不穷。

　　以下是邓德隆和汪俊林回答企业家提问的陈述整理：

　　问题一 怎么看待郎酒的大决战，郎酒为什么要和特劳特携手来完成这个大决战？

　　汪俊林：大决战是阶段性的，“两大酱香”刚提出来的时候，我们是在转型。郎酒的转型比较成功，明年光青花郎这一单品的利润几十亿，挤进中国，酒的行列。第二阶段是庄园存酒达到30万吨。从今年开始为元年，在十年期间，30万吨酒一出手就不一样了。大决战需要时间，我们这十年是要等，提高品质和产能，放慢销售。

　　邓德隆：郎酒的大决战主要是源自汪总的一句话：要在白酒行业居于重要地位。最终郎酒要在业内和茅台、五粮液鼎足而三，要做到这样的大决战，酒庄投入了100多亿，整个企业的资源、手笔不一样。

　　问题二 郎酒庄园和郎酒的定位是什么关系？

　　汪俊林：把郎酒的真正的好品质和生产过程全部展现给大家。

　　邓德隆：汪总说想打造一个总共10平方公里、，的、世界第一的庄园，他问我怎么样？我说很酷，但得多大手笔？他说这不用管，你觉得和战略定位一致不冲突，是加强就行。我说这太给力了！

　　这就是企业家和定位的关系。一个定位出来之后，企业家有巨大的创造空间，可以把这个定位做得非常酷，没有一个标准说“两大酱香”必须这样。不同的企业家，同样一个定位可以玩得完全不一样。总体上是要追求一种让人眼前一亮的感觉，这是定位的一种美学上的感受。大家可以看到这里的建筑，全世界最，的设计师都在打造这个庄园，这样的手笔可以给到业界是震撼级别的，这就是创新，创新就是做提高生产力的事。

　　关于“中国两大酱香之一”定位

　　唱吧联合创始人于明：刚才说“两大酱香”有不同的目标人群，我想了解下青花郎现在主要的目标人群是什么？

　　邓德隆：现在我们在战略上讲究避开正面竞争，从新贵切入，主要做民企，和茅台共同做大酱香酒。这样两强实际上是又相争又互补，最终我们会把，的特色给积累出来。

　　三问家居董事长王耀民：上一次特劳特战略定位实验室的Slogan非常清楚，是“正确定位，成为第一”。这一次来郎酒感觉是“正确定位，成为第二”。我能不能有一个“正确定位，成为老大？”

　　汪俊林：虽然讲“两大酱香”，在消费者心目中大家都认为郎酒是第二位，但你明天看完我们的三个洞，我们高端酒的品鉴，感觉可能又不一样了，你再有钱，也必须到这里买。我们要做到和茅台不一样。

　　邓德隆：我希望借这个机会，把定位理论最微妙的地方带给大家。“两大酱香之一”的作用在于我是一个阵营。比方说某某是“世界三大男高音之一”，三个人都是第一，是并列第一，都发一等奖；我们不说“世界第七奇迹”，我们是“世界七大奇迹”。这里面还是有差异的。大家学定位，要再往高层次学。

　　戴瑞珠宝总裁卢依雯：作为消费者，有点像几年前看华为和苹果，大家之前用华为，觉得华为比苹果低。但保时捷一出来就炒到两三万，很多人瞬间就换机。华为也是这几年发生的事，我们现在看茅台和郎酒，我特别兴奋和激动，我觉得郎酒有可能是未来。

　　汪俊林：过去是红花郎作为主打产品，现在是青花郎。我们的红运郎、青云郎也出来了，我们的庄园酒有地宝洞、天宝洞、仁和洞三款酒。再高端的可以自己勾调或者帮助你勾调，就非常有个性了。为什么最近长江商学院的大佬一批一批过来？他们尝了觉得酒很值钱，一瓶值1万块，觉得很够面子。我今天请一个朋友来，送他1瓶酒刷1万块他没什么感觉，但到郎酒庄园去存了酒，请他勾调，质感口感全都体现出来了，我们的做法和茅台不一样、玩法不一样。

　　红蜻蜓鞋业董事长钱金波：三年前邓老师给你这个定位，决定做这么一个大决战，根据三年前郎酒的财务情况，和你这几年对于庄园的极大投入，我想了解一个私密问题，这是依靠郎酒股份内部的融资和利润，还是依靠副业来支持？

　　汪俊林：基本的观点是一定要用自有资金支持发展，我还要强调一点，不要急功近利。别人都我认为我敢赌，我记得有一年在，二套和董明珠一起做了档节目，当时我就讲了敢赌敢赢，我们一定要有底线。做这个变化我要输得起，我投10亿，这10亿输掉我什么都不影响，我还可以做其他的。我们什么都可以做，但舞台要在，如果舞台都垮掉就完蛋了。

　　有了好的定位，需要时间慢慢去实践，郎酒在时间上要等，在战略上要有韧性。如果财务出问题，公司没有韧性，一夜之间就垮了。定位调整也需要用钱，我们账上的资金长期保持在50亿左右，我赚得多，投入就快一点，赚得少就投入慢一点。

　　关于企业的战略定位

　　韩后化妆品董事长王国安：从定位实施的角度来讲，哪个阶段去实施定位对一个企业的发展更好？

　　邓德隆：现在的战略变化如此之快，颠覆一个行业的越来越多是外来者，实际上企业家可能更需要想明白一个道理：即定位是组织的长期功能。就像十年前我们需要人力资源部门一样，定位这个功能要强大，而且要一把手负责，不是一把手负责不了，只要CEO意识到这是你的第一责任，那任何时候都可以去思考定位问题。定位不是你要不要做，而是你时刻都在做，或许你没有专业的知识、没有专业的团队，做错了，定位只存在做得对不对的问题，不存在要不要做的问题。

　　汪俊林：企业每天都在定位，但真正来说是企业有一个好的定位还是差的定位，差别很大。我们的转型是下决心花了很大代价的。在空中换发动机，有可能换死。但好的时候不一样，现在我怎么做都可以。定位无时无刻不在，要考虑怎么去丰富它，定位不是一成不变的。

　　“两大酱香”刚提出来，行业里有的说是笑话，说我占便宜了，但去年开始他们发现郎酒不一样了，再过两年可能又不一样。华为刚出来还不如三星，现在华为慢慢超过三星。刚开始定位我们一定要往高定。

　　邓德隆：现在的实际情况是，企业通常碰到问题才去定位。其实是企业成功了更需要定位，基本可以肯定的是，你成功以后，往往意味着你的定位过时了。你这么成功，很可能你的定位已经不适用了，你就要思考重新定位。

　　爱彼此家居董事长刘敏：我有个疑问想问一下两位老师，战略定位和品牌定位有什么区别？

　　汪俊林：是发动机和旗子的关系。战略定位是发动机，品牌定位是旗子。真正打仗是靠军队吗？是靠军工，军工是靠科技，企业的战略定位是核心。

　　邓德隆：这里提出一个非常专业的问题，品牌和定位的关系是什么？品牌是对消费者而言，战略是对企业内部而言，二者合到一起就是一个定位。可以理解定位的硬币有两个面。对于消费者来说，他只要认识这个品牌对我意味着什么就够了，我不管企业里面发生什么。对于企业家来说就意味着先做哪一块、投入多大规模、用什么人去做，这一系列都应该环环相扣，围绕定位展开。品牌也是围绕定位展开，但花开两朵，各不一样。