这个世界上有两种竞争战略体系，一种是伯明登五阶山略（画山战略、高山战略、山脉战略、山系战略、连山战略），一种是波特竞争战略三步曲（竞争战略、竞争优势、国家竞争优势）。
第一部分 伯明登五阶山略的特点和优势
1. 画山战略
特点：
（1）强调规划基础：
画山战略是企业生发之初的战略，侧重于寻山画山。这一阶段要求企业一是初画行业的山脉，也就是直观判断行业的演进趋势与成长性；二是初画市场的高山，即直观判断价值竞争的制高点。例如，一个新兴的科技企业在创立初期，通过画山战略，要对整个科技行业的发展方向进行初步探索，是朝着人工智能、生物技术还是其他领域发展更有潜力，同时要在市场中找到可能的竞争优势点，如针对特定的消费群体或者特定的应用场景等。
（2）从无到有的构建：
画山战略，是企业从无到有过程中的重要战略步骤。企业在这个阶段如同在一张白纸上作画，需要描绘出未来发展的蓝图。它不仅仅是简单的定位，更是对企业未来发展方向的一种初步勾勒，包括对市场和行业的初步理解与规划。
优势：
（1）奠定发展基础：
为企业后续的发展提供了基本框架。通过对行业和市场的初步分析，企业能够明确自身发展的大方向，避免盲目进入不适合自己的领域。例如，在画山战略阶段，如果企业发现某个细分市场虽然当前规模较小，但增长潜力巨大，就可以围绕这个市场进行后续的产品研发和市场开拓。
（2）战略前瞻性：
由于是在企业起始阶段进行的战略规划，使得企业能够站在一个相对宏观的角度看待自身的发展。这有助于企业提前布局，在竞争尚未激烈时就占据有利的市场位置或者掌握关键的技术方向。
2. 高山战略
特点：
（1）占据市场高山：
高山战略是企业发展初级阶段的战略，核心是做品牌的高山。市场有高山、平地、洼地的地形规律，企业要占据市场的高山位置，形成品牌优势。根据不同的市场竞争环境和企业资源，有五大占山路径可供选择，分别是抢占山头、攻占山头、另拉山头、替代山头、群山战略。
（2）以极价值超越为原点：
构建极价值，高位出发，与竞争者从战略层面建立势能高差。用极价值赋能产品力、品牌力、渠道力，建立系统竞争优势，形成对平庸价值系统的降维打击。
（3）两大基本竞争战略：
价值更高、价格更低。市场交易的底层逻辑是价值交换，以价格为衡量。价值与价格构成的坐标里，价值更高、价格更低，是企业竞争战略的两大基本选项，所有成功的品牌都在做这两件事，或者价值更高、或者价格更低。
优势：
（1）品牌价值提升：
有助于企业快速提升品牌价值。当企业成为品牌的高山时，在消费者心中就树立了一种高端、优质的形象，从而可以吸引更多追求品质的消费者，提高产品的附加值。例如，奢侈品牌通过长期打造高端品牌形象，成为时尚行业的高山品牌，其产品价格远远高于普通同类产品，却依然拥有大量忠实顾客。
（2）建立竞争壁垒：
从战略层面建立的势能高差，能够对竞争对手形成一定的壁垒。新进入者很难在短时间内撼动已经处于高山位置的品牌，因为消费者对品牌的认知和忠诚度已经形成。
3. 山脉战略
特点：
（1）产业延伸性：
山脉战略适用于企业发展的中级阶段，重点是做产业的山脉。企业从做单一的品牌高山，向将主业从一个山峰延展为多个山峰，进一步延展为一条山脉转变。例如，一家原本只生产单一类型汽车的企业，开始拓展到生产不同类型、不同档次的汽车，涵盖了从经济型轿车到豪华轿车，甚至到新能源汽车等多个产品线。
（2）注重产业价值链：
在产业价值链所构成的山脉里，有山脉主峰和山脉谷地之分，企业要占据山脉主峰，避免陷入山脉谷地。这意味着企业要在产业的关键环节或者高附加值环节占据优势地位。
优势：
（1）资源整合：
通过产业的延伸，企业可以更好地整合内部资源。例如，企业在研发、生产、销售等环节可以实现资源共享，降低成本。以汽车企业为例，研发部门可以为不同类型的汽车研发共用的技术平台，生产部门可以通过规模生产降低单位成本。
（2）扩大市场份额：
在产业内的多维度拓展可以扩大企业的市场份额。企业可以满足不同消费者的需求，覆盖更广泛的市场，从而在整个产业中占据更重要的地位。
4. 山系战略
特点：
（1）跨产业融合：
山系战略是企业发展高级阶段的战略，涉及做产业金融的山系。企业从单一产业发展到跨产业发展，以金融为枢纽，将多个产业（多条山脉）联系起来。例如，一个大型企业集团可能同时涉足房地产、金融、制造业等多个产业领域，通过金融手段如投资、并购等方式实现产业之间的协同发展。
（2）金融与产业相乘模式：
以金融力为核心，以产业力为卫护，形成产业与金融相乘的运行模式。企业利用金融的力量来推动产业的扩张和升级，同时产业的发展又为金融提供了坚实的基础。
优势：
（1）多元化发展与风险分散：
跨产业发展使得企业不再依赖单一产业，降低了因单一产业波动带来的风险。例如，当房地产市场不景气时，企业如果同时拥有金融和制造业等其他产业，可以通过其他产业的盈利来弥补房地产产业的损失。
（2）创造协同价值：
金融与产业的协同发展可以创造出更大的价值。金融可以为产业提供资金支持、优化资源配置，产业则为金融提供实体经济的支撑，两者相乘的模式可以带来规模效应和协同效应。
5. 连山战略
特点：
（1）文化主导性：
连山战略是企业发展的最高级阶段，是做文化的无形之山。源于连山易，取其文化之意，以文化力为基础，加乘组织力、规则力、金融力、产业力，营造正向的企业能量场和引力场。例如，一些百年老字号企业，如同仁堂，其文化底蕴深厚，这种文化成为企业发展的核心驱动力。
（2）超越有形竞争：
从有形之山到无形之山，超越了传统的有形竞争，如单纯的产品竞争、价格竞争等。企业通过文化的影响力来吸引消费者、合作伙伴和员工。
优势：
（1）长效竞争力：
文化作为一种深层次的竞争力，具有长效性。一旦企业建立起强大的文化影响力，这种影响力可以持续很长时间，并且不容易被竞争对手模仿。例如，某饮料品牌文化深入人心，这种文化在全球范围内吸引着消费者，使其在饮料市场长期占据重要地位。
（2）凝聚各方力量：
能够凝聚组织内部的力量，同时吸引外部的合作伙伴和消费者。强大的企业文化可以使员工产生归属感和认同感，提高员工的忠诚度和工作效率；对于外部而言，可以吸引更多志同道合的合作伙伴，提升企业的社会形象和美誉度。
第二部分 波特竞争战略三步曲的特点和优势
1. 《竞争战略》中的一般性战略
特点：
（1）战略分类明确：
波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。成本领先战略指企业通过降低成本来获得竞争优势，以价格低于竞争对手来吸引消费者；差异化战略则是通过在产品、服务或品牌上的差异化来吸引消费者，并以此建立竞争优势；专注战略是指企业选择在特定市场上专注经营，以满足特定消费者群体的需求。
例如，在连锁快餐行业，通过大规模采购、标准化生产等方式实现成本领先，或者在产品口味、营销策略等方面实现差异化，一些小众的有机餐厅则采用专注战略，专门针对追求健康、有机食品的特定消费群体。
（2）基于行业竞争分析：
波特的竞争战略分析是基于对行业竞争结构的深入理解。他提出的五力分析模型，即分析供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，帮助企业全面了解行业竞争环境，从而制定相应的竞争战略。
优势：
（1）战略选择灵活性：
三种基本竞争战略为企业提供了不同的战略选择路径。企业可以根据自身的资源、能力和市场定位选择适合自己的战略。例如，对于资金雄厚、规模较大的企业，可能更适合成本领先战略；而对于创新能力强、具有独特技术或文化的企业，差异化战略可能是更好的选择。
（2）行业竞争洞察力：
五力分析模型使企业能够深入洞察行业竞争的本质。企业可以明确自己在行业中的地位和面临的威胁，从而有针对性地调整战略。例如，如果一个企业发现潜在竞争者进入的威胁较大，就可以通过建立进入壁垒，如加强品牌建设、提高技术门槛等方式来应对。
2. 《竞争优势》中的企业价值链模型
特点：
（1）内部价值分析：
企业价值链模型主要关注企业内部的价值创造活动。它将企业的经营活动分解为基本活动（如进货后勤、生产作业、出货后勤、市场营销、售后服务等）和辅助活动（如采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等），通过分析这些活动之间的关系和价值贡献，来寻找提升企业竞争优势的机会。例如，一家制造企业可以通过优化生产作业流程、提高采购效率等方式来降低成本，提高企业的价值创造能力。
（2）系统性分析方法：
提供了一种系统性的分析企业内部运营的方法。企业可以从整体上审视自己的业务流程，找出每个环节可能存在的优势和劣势。例如，企业可以通过分析技术开发环节与生产作业环节的协同性，发现是否存在技术转化效率低下的问题。
优势：
（1）内部优化导向：
促使企业注重内部运营的优化。通过对价值链的分析，企业可以发现哪些活动是成本高但价值低的，从而进行改进或者外包。例如，一些企业将非核心的后勤服务外包给专业的服务提供商，以降低成本并提高服务质量。
（2）持续竞争优势构建：
有助于企业构建持续的竞争优势。当企业不断优化内部价值链时，就能够在成本、质量、效率等方面超越竞争对手。例如，某品牌汽车通过持续优化其生产价值链，实现了精益生产，在汽车市场上获得了很强的竞争优势。
3. 《国家竞争优势》中的国家竞争优势理论
特点：
（1）宏观层面分析：
从国家层面分析竞争优势的产生。波特指出比较优势理论无法解释国家竞争优势的产生，国家竞争优势的本质是生产力的提升，一个国家的竞争环境与生产率提高密切相关，具体包括生产要素、需求条件、相关支持产业和企业战略、结构与竞争等要素。例如，日本在汽车和电子产业的竞争优势，与其国内高素质的劳动力（生产要素）、国内对高品质产品的需求（需求条件）、完善的零部件供应产业（相关支持产业）以及企业之间激烈的竞争（企业战略、结构与竞争）等因素密切相关。
（2）多要素综合考量：
综合考虑了多种要素对国家竞争优势的影响。不是单一地从资源、成本等方面进行分析，而是将各种经济、社会、文化等因素纳入考量范围。例如，瑞士在钟表产业的竞争优势，除了其精湛的制表技术（生产要素）外，还与瑞士人对钟表文化的热爱（文化因素）、国内对高档钟表的需求（需求条件）以及相关的金融服务（相关支持产业）等因素有关。
优势：
（1）宏观政策指导意义：
为国家制定产业政策提供了理论依据。国家可以根据波特的理论，通过改善生产要素、培育需求条件、发展相关支持产业等方式来提升国家的整体竞争优势。例如，一些国家通过加大对教育和科研的投入（改善生产要素）、鼓励国内消费升级（培育需求条件）、扶持新兴产业的相关配套产业（发展相关支持产业）等政策措施来提高国家的竞争力。
（2）产业集群分析视角：
有助于从产业集群的角度分析国家竞争优势。波特强调相关支持产业对企业和国家竞争优势的重要性，这使得人们能够关注到产业集群内部企业之间的协同效应。例如，意大利的时尚产业集群，包括纺织、服装、设计等相关产业的协同发展，共同提升了意大利在时尚产业的国际竞争优势。
第三部分 伯明登五阶山略与波特竞争战略三步曲的差异
一、战略维度的差异
1.伯明登五阶山略
（1）企业发展阶段导向：
伯明登五阶山略是按照企业发展的不同阶段来划分战略的。从企业的生发之初（画山战略），到初级阶段（高山战略）、中级阶段（山脉战略）、高级阶段（山系战略），再到最高级阶段（连山战略），每个阶段都有特定的战略重点和任务。这种划分方式更侧重于企业自身成长过程中的战略转型和升级，是一种纵向的、基于企业生命周期的战略体系。例如，一家初创企业在初期主要关注画山战略，随着企业的发展逐步向高山战略、山脉战略等更高阶段演进。
（2）综合多要素的战略层级：
每个战略阶段都综合考虑了市场、产业、金融、文化等多方面的要素，但在不同阶段各要素的权重有所不同。在画山战略阶段可能更关注市场的初步探索，在连山战略阶段则更强调文化的主导作用。这种战略体系将企业的各个方面逐步整合，从有形的市场竞争逐步过渡到无形的文化竞争等更高层次的竞争。
2.波特竞争战略三步曲
（1）竞争要素导向：
波特竞争战略三步曲更多地是从竞争要素的角度出发。在《竞争战略》中提出的成本领先、差异化和专注战略，主要是针对企业如何在市场竞争中获取优势而提出的不同选择；《竞争优势》中的企业价值链模型侧重于企业内部运营环节的价值创造；《国家竞争优势》则从宏观的国家层面分析竞争优势的产生要素。其战略体系更多是横向的，针对不同的竞争层面（企业、行业、国家）提出相应的战略分析框架。
（2）相对独立的分析模块：
三部著作中的理论虽然有一定的关联性，但相对独立。企业可以根据自身的需求单独运用其中的某个理论，如企业在分析自身竞争战略时可以单独运用成本领先战略或差异化战略，在分析内部运营时运用企业价值链模型，在考虑宏观环境时参考国家竞争优势理论。
二、战略重点的差异
1.伯明登五阶山略
（1）以山为喻的战略形象：
强调以山为形，取象喻义。例如，高山战略强调企业要做品牌的高山，占据市场的高位；山脉战略强调企业要在产业的山脉中占据主峰位置。这种以山为喻的方式使得战略更加形象、直观，容易被企业管理者理解和接受，同时也体现了一种战略的层级性和递进性。
（2）注重战略的递进与转型：
企业从一个战略阶段向另一个战略阶段的过渡是一种递进和转型的过程。每个阶段的战略重点都有所不同，从最初的规划到品牌塑造、产业拓展、跨产业融合，最后到文化主导，是一个逐步提升企业竞争力的过程，强调企业在不同发展阶段要适应不同的战略要求，实现战略的转型。
2.波特竞争战略三步曲
（1）竞争战略核心选择：
在《竞争战略》中，重点在于企业在成本领先、差异化和专注战略之间的选择。这三种战略是企业在市场竞争中获取优势的核心路径，企业需要根据自身的资源、能力和市场情况进行权衡。例如，一个小型的手工艺品企业可能更适合专注战略，专注于某一特定类型的手工艺品生产，以满足特定消费者的需求。
（2）内部与外部的分析平衡：
《竞争优势》中的企业价值链模型关注企业内部的运营优化，而《竞争战略》中的五力分析模型则关注企业外部的竞争环境，两者结合起来使企业能够在内部和外部分析之间达到一种平衡，以制定全面的竞争战略。《国家竞争优势》则进一步将视野扩展到国家层面，考虑国家的宏观环境对企业竞争优势的影响。
三、战略视野的差异
1.伯明登五阶山略
（1）企业微观到宏观的发展视野：
从企业微观的创立和发展开始，逐步扩展到宏观的产业、金融和文化层面。企业在发展过程中不断拓展自己的战略视野，从最初关注自身的产品和市场，到关注整个产业的布局，再到金融领域的运作以及文化的影响力。例如，企业在山脉战略阶段开始关注产业内的多峰布局，在山系战略阶段涉及跨产业的金融运作，到连山战略阶段重视文化的引领作用。
（2）长期发展的战略视野：
着眼于企业的长期发展，强调企业从有到无、从小到大、从弱到强的持续发展过程中的战略规划。每个阶段的战略都是为了推动企业向更高层次发展，最终实现企业的永续经营。
2.波特竞争战略三步曲
（1）多层次的战略视野：
波特竞争战略三步曲涵盖了企业、行业和国家三个层次的战略视野。《竞争战略》和《竞争优势》主要关注企业层面的竞争战略和内部运营，而《国家竞争优势》则上升到国家层面，分析国家整体的竞争优势来源。这种多层次的战略视野有助于企业从不同的层面理解自身的竞争环境和战略选择。
（2）宏观与微观的相对分离：
虽然波特的理论涵盖了宏观和微观层面，但宏观层面（国家竞争优势）与微观层面（企业竞争战略和企业价值链）相对分离。企业在运用这些理论时，需要在不同的层面之间进行转换和衔接，与伯明登五阶山略中从企业微观到宏观逐步递进的方式有所不同。
